موج‌سواری خبری یا خبرربایی در جهت ترویج برند

هنوز داستان درخواست FBI از شرکت اپل برای رمزگشایی آیفون «سید فاروق» عامل عملیات تروریستی «سن برناردینو» را به یاد داریم. در این ماجرا «تیم کوک» از رمزگشایی آیفون با وجود فشارهای وارده خودداری کرد (حداقل در ظاهر) و سوار بر امواج خبری گسترده، به امانت‌داری و حفظ حریم امنیتی کاربرانش تأکید ورزید که تبلیغات خوبی نیز برایش محسوب می‌شد. پس از آن نوبت سایر شرکتهای فعال در حوزه تکنولوژی بود که از این موقعیت بوجود آمده استفاده کنند. واتس آپ، گوگل، مایکروسافت، ای بی، سیسکو، دراپ باکس، موزیلا، یاهو، لینکدین، میتاپ، آمازون، فیسبوک، توییتر تنها تعداد معدودی از شرکتهای مطرح هستند که با انتشار خبر، بیانیه یا مصاحبه از اقدام اپل حمایت کردند تا از این آب گل‌آلود برای خود نیز ماهی بگیرند. درواقع این شرکتها نیز بر موج خبری بوجودآمده سوار شدند تا از قافله عقب نمانند. منبع

روز پنجشنبه 19 بهمن ماه نیز خبری مبنی بر عدم اهدای گوشی سامسونگ به ورزشکاران المپیک زمستانی کشورمان در کره جنوبی منتشر شد که واکنشهای زیادی را در کشور و شبکه‌های مجازی در بر داشت و به برند این شرکت در ایران ضربه‌ای (هرچند کوچک) وارد کرد. در این هنگام است که شرکت‌های رقیب می‌توانند مجددا سوار بر موج رسانه‌ای شده و به تقویت برند خود بپردازند. کاری که شرکت ال‌جی انجام داد و با اقدامی به موقع اعلام کرد یک دستگاه موبایل هوشمند و یک دستگاه تلویزیون 55 اینچ جدید به ورزشکاران ایرانی حاضر در المپیک زمستانی اهدا می‌کند و البته تلاش می‌نماید موبایل‌ها ازطریق نماینده اصلی کره شرکت ال‌جی به ورزشکاران اهدا شود. (حداکثر استفاده از این رویداد) این درحالی است که اگر شرکت صد برابر این مبلغ در تبلیغات محیطی و مجازی خرج می‌کرد، نمی‌توانست به اندازه‌ی همین حرکت تبلیغ نماید. این نکته نیز فراموش نشود که کمترین اثر این اقدام، تبلیغ است چرا که ارزش ایجاد شده در وفاداری به برند، احترام به برند، یادآوری برند و … ارزش بیشتری دارد.

در عصری که به دلیل فراوانی محتوا، رساندن پیام به مخاطب به سختی انجام می‌شود، زیرکی در استفاده از چنین موج‌های خبری و استفاده از هیجانات شبکه‌های مجازی در انتشار خبر آن، یکی از راه‌های مهم برای ارتقای ارزش ویژه برند محسوب می‌گردد.

در بازاریابی به این اقدام اصطلاحا Newsjacking می‌گویند. دیکشنری آکسفورد این کلمه را چنین معنی می‌کند:

The practice of taking advantage of current events or news stories in such a way as to promote or advertise one’s product or brand

«بهره‌برداری از رویدادهای جاری یا اخبار برای تبلیغ یا ترویج محصول یا برند»

اما همانطور که شاهد بودیم با وجود اقدام خوب انجام‌شده، تاثیرگذاری موج‌سواری ال‌جی کم بود. این شرکت نتوانست از فرصت به وجود آمده، بهره‌برداری مقتضی نماید و فرصت سریعا از دست رفت. به نظر می‌رسد دو دلیل عمده در این بهره‌برداری کم، موثر باشد. ۱- زمان اقدام ۲- پوشش خبری کم

بهتر است ابتدا نگاهی به چرخه عمر خبرربایی ارائه شده توسط «دیوید اسکات»، نگاهی بیندازیم.

 

در نمودار می‌بینیم که بهترین زمان نیوزجک کردن در همان لحظات اول انتشار خبر اصلی می‌باشد. از این منظر شرکت ال‌جی زمان مناسبی اقدام کرد و شاید اگر کمیته المپیک و شرکت سامسونگ قضیه را به سرعت جمع نمی‌کرد و عذرخواهی نمی‌کردند، می‌توانست بهره‌برداری بیشتری نماید ولی در این مورد خاص شانس یار نبود و زمان کمی در اختیار این شرکت بود. این موضوع اهمیت استفاده از ساعات و حتی دقایق را به شرکتها خاطرنشان می‌سازد.

از طرف دیگر باز هم احتمالا به دلیل تعطیلی پنجشنبه و جمعه، روی خبر مربوط به هدایای ال‌جی مانور زیادی داده نشد و سایتهای کمی این خبر را پوشش دادند. جا داشت با تماس‌ها، مصاحبه‌ها و انتشار اخبار بیشتر در فضای مجازی در این خصوص خبررسانی بیشتری انجام می‌شد.

درصورتی که درزمینه newsjacking مایل به مطالعه بیشتر هستید می‌توانید به سایت «دیوید اسکات» یا کتاب خبرربایی تالیف محمود محمدیان و محمد مرشدی صائین مراجعه نمایید.

استفاده از پویایی‌ها

از نظر نگارنده بسیاری از درسهای مدیریت کسب و کار را می‌توان برای موفقیت در زندگی شخصی نیز سرلوحه قرار داد. یکی از این مباحث، زیر نظر قراردادن تغییرات محیط (بویژه در حوزه‌ای که مرتبط با ماست)، حرکت و استفاده به موقع از آن است که علاوه بر کسب و کار و رقابت، در زمینه فعالیتها و رشد فردی انسان نیز اهمیت زیادی دارد. اگر فردی، موقعیت تازه ایجاد شده را تشخیص دهد و درصورت لزوم از آن استفاده نماید، علاوه بر اینکه از فسیل شدن خود جلوگیری می‌کند، می‌تواند در قسمت مدنظرش پیشتاز باشد. پدری را در نظر بگیرید که از مسائل روز و تغییرات عقب می‌ماند؛ احتمالا وی در بسیاری از موضوعات با فرزند خود مشکل گسستگی دو نسل را دارد. دانشجویی را مجسم کنید که بعد از انتخاب رشته و تحصیل، به تخصصهای فرعی که امروزه لازم است پیدا کند و قبلا نیازی نداشته، توجه نکند. شاید این فرد در یافتن شغل با دردسر مواجه شود. البته در هر دو مثال قبل درصورتی که این افراد به موقع موج تغییر را ببینند، می‌توانند نسبت به افراد مشابه‌شان پیشتاز باشند.

در همسایگی محل سکونتمان، سالها قبل فروشگاه کامپیوتری بود که رونق فراوانی داشت. در آن روزها تعداد فروشگاههای کامپیوتر کم بود و خرید کامپیوترهای خانگی توسط مردم روز به روز افزایش می‌یافت. همیشه در این فروشگاه، مشتریان با ذوق و علاقه به دنبال خرید کامپیوتر بودند. بعدها که لپ‌تاپ و تبلت بازار کامپیوتر را تحت‌الشعاع قرار داد، هنوز مشتریهای قدیمی وفادار، همراه با کیس کامپیوتر برای نصب ویندوز، تعمیرات جانبی یا ارتقاء به آنجا مراجعه می‌کردند. تعداد زیاد این مشتریان باعث شد فروشگاه از به روز شدن و حرکت به سمت فروش لپ‌تاپ و تبلت غفلت کند؛ به طوری که سهم بسیار خوب بازار را از دست داد و بعد از مدتی مجبور به تغییر شغل شد. این خاطره درس عبرتی برای من شده بود و مثالی برای مدنظر قرارداشتن تغییر.

درخصوص تغییر، ریچارد روملت در کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد، مطلبی می‌نویسد که خلاصه‌ای از آن بدین شرح است: «در استراتژی کلاسیک نظامی، طرفی که در حال دفاع‌کردن است، زمین مرتفع را ترجیح می‌دهد زیرا در این موقعیت سخت‌تر مورد حمله واقع شده و دفاع کردن راحت‌تر است. زمین مرتفع، عدم تقارنی طبیعی را ایجاد می‌کند که می‌تواند پایه‌ی یک مزیت را شکل دهد. یک راهِ یافتن زمین‌های مرتفع تازه این است که خودتان ازطریق اقدام به نوآوری اصیل، آن زمینها را ایجاد نمایید. راه دیگر برای تصرف این زمینهای مرتفع، این است که از موجی از تغییرات بهره‌برداری نماییم. امواج مهمِ تغییر، همچون زلزله‌ای هستند که زمینهای مرتفع جدیدی را ایجاد کرده و زمینهای مرتفع پیشین را مسطح می‌نمایند. چنین تغییراتی می‌توانند ساختارهای کنونی موقعیتهای رقابتی را واژگون نمایند، مزیتهای قدیمی را محو کرده و لوازم بروز مزیتهای جدیدی را فراهم سازند. پس از آنکه موجی از تغییر عبور نمود، توجه نمودن به اثرات آن راحت است اما دیگر برای بهره بردن از مزیتها یا فرار کردن از اثرات مخربی که موج تغییر با خود به همراه می‌آورد، خیلی دیر است. بنابراین به دنبال درک و بهره‌بردن از موجی از تغییرات در اولین مراحل ایجادش باشید.»

از طرف دیگر: «اینرسی در عالم کسب و کار به عدم تمایل یا ناتوانی یک سازمان برای تطبیق یافتن با شرایط متغیر محیطی گفته می‌شود. شاید تهدیدها و فرصتهای خارجی بزرگترین چالش یک سازمان نباشند بلکه اثرات اینرسی بزرگترین چالش آن را تشکیل دهند.» چیزی که موجب شد شرکت کامپیوتری داستان ما از قافله عقب بماند.

کشتی گرفتن با گوریلها

حدود 2 سال پیش به همراه یکی از دوستانم در زمینه خرید و فروش سنگهای قیمتی تحقیقی انجام می‌دادیم. در این میان با فردی مصاحبه کردیم که در اکتشاف معدن فعالیت داشت. به گفته‌ی ایشان، وی و گروهشان (متشکل از افراد متخصص در حوزه‌های مختلف) در اقصی نقاط ایران به اکتشاف معدن می‌پرداختند، مراحل کسب مجوز بهره‌برداری را طی می‌نمودند و درنهایت مجوز را در ازای دریافت مبلغ قابل توجهی به گروه دیگری واگذار می‌نمودند.
پرسیدم: «چرا وقتی مجوز را گرفته‌اید و تیم خوبی هم دارید، خودتان به استخراج نمی‌پردازید؟» پاسخ دادند: «ما حد و حدود خودمان را می‌دانیم. بهره‌برداری کار ما نیست. تبحر ما در اکتشاف معدن و سپس کسب مجوز است. سرمایه‌گذاری در این حوزه سود بیشتری برایمان دارد. حوزه استخراج دردسرهایی دارد که به درد ما نمی‌خورد.»
ریچارد روملت در فصل دوازدهم کتاب استراتژی خوب / استراتژی بد، این موضوع را به خوبی تحت عنوان «کشتی‌گرفتن با گوریل‌ها» بیان می‌کند. وی با ذکر مثالی، از فعالیتهای جدید نامتناسب با فعالیت اصلی به عنوان «بازی کاملا متفاوت» نام می‌برد می‌نویسد: «مثل این می‌ماند که شما در مسابقه‌ی دوی 1500 متر، مدال طلای المپیک را برده‌اید. شما برای پیروزی در مسابقه‌ی دوی 10000 متر نیز شانس خوبی دارید و اگر بخواهید این کار را انجام دهید، من از شما پشتیبانی ‌می‌کنم. اما شما می‌خواهید به جای مسابقه‌ی دو بروید و با گوریل‌ها کشتی بگیرید. ایده‌ی خوبی نیست.»
از نظر روملت: «هیچکس در همه چیز دارای مزیت نیست. تیم‌ها، سازمانها و حتی ملتها، تحت شرایطی خاص در برخی از انواع رقابت دارای مزیت می‌باشند. راز استفاده از مزیت در درک این خصوصیات برجسته قرار دارد. باید بر آن نقاطی که دارای مزیتهایی می‌باشید، تأکید نمایید و موقعیتهایی که در آنها مزیتی ندارید را به حاشیه برانید.»
این موضوع علاوه بر کسب و کار، در کسب موفقیتهای زندگی نیز صادق می‌باشد. به جای پراکندگی در چند حوزه کاملا متفاوت، شاید بهتر باشد بر تعداد محدودی که دارای مزیت هستیم تمرکز داشته باشیم.

تله رشد شرکت

این روزها مشغول مطالعه کتاب استراتژی خوب / استراتژی بد نوشته ریچارد روملت هستم. روملت در فصل یازدهم کتابش پس از ذکر مثال و تحلیلی جالب به نکته‌ای کلیدی درخصوص رشد اشاره می‌کند: «اغلب سودهای رقبای درحال رشد، تنها یک خیال واهی است. چرا که آنها زمانی که کسب و کار رشد می‌کند، درآمدهایشان را در کارخانجات و تجهیزات جدید سرمایه‌گذاری می‌نمایند. اگر پس از کند شدن رشد بتوان از این سرمایه‌گذاریها کسب درآمد نمود، آنگاه همه چیز خوب است. اما در صنعت یک کالای رایج، به محض اینکه رشد تقاضا کاهش می‌یابد، سود شرکتهایی که فاقد مزیت رقابتی می‌باشند، از بین می‌رود.»

وی چند صفحه جلوتر می‌نویسد: «برای اینکه بتوانید به گلهای رز باغچه‌تان کود بدهید، نیازی به داشتن یک گله گاو و گوسفند ندارید. … تنها یک قرارداد کافی خواهد بود.»

این نوشته‌ی ارزشمند، سرمایه‌گذاری اشتباه یکی از دوستانم را یادآوری می‌کند. ایشان در سال اول راه‌اندازی کسب و کار برای ارائه خدمات به مشتری، تجهیزاتی را اجاره می‌کردند. (این را هم ذکر کنم که شغل وی به گونه‌ای است که در سه ماه از سال حجم فروش خوبی دارد و در بقیه ماهها نسبتا راکد است.) سال اول با تعداد مشتری کم سپری شد. سال دوم در ماههایی که فروش بالا می‌رود، تعداد مشتریها افزایش یافت. دقیقا همین هنگام بود که دوستم در تله افتاد. به این امید که هزینه‌های اجاره تجهیزات را کاهش دهد، با وامی که گرفته بود شروع به خریداری تجهیزات کرد. وارد ماههای رکود شد و تجهیزات بلااستفاده ماندند. چندین ماه گذشت تا در سال سوم، دوباره بازار راه افتاد. اما متأسفانه تجهیزات قبلی، قدیمی شده بودند و برای ارائه خدمات به روز و جدید می‌بایست از تجهیزات با کیفیت بالاتر استفاده می‌کرد؛ پس مجددا شروع به اجاره تجهیزات جدید کرد. (با وجودی که قبلیها در شرکت خاک می‌خورد). درنهایت وی مجبور شد تمام وسایل خریداری شده را به صورت دست دوم به فروش برساند و ضرر زیادی متحمل شود. این اتفاق باعث شد تمام درآمدها در خرید و فروش تجهیزات از بین رفت.

شاید اگر تعداد مشتریها زیاد بود، خرید و فروش تجهیزات به صرفه بود اما دریغ از اینکه ایشان برای کود دادن به باغچه یک گله گاو و گوسفند خریده بودند.